Un employé d’une société de développement économique soulevait récemment la question des cédants : « Nous avons souvent l’habitude de travailler avec le releveur potentiel, mais de plus en plus, nous voyons que le cédant désire faire partie du processus ». Il se demandait comment prendre ces cédants en considération dans le processus de relève.

 Je crois que le cédant doit faire partie intégrante du processus. Il fait partie de l’équation. Ses premiers besoins d’accompagnement apparaissent avant même l’arrivée des repreneurs. La période de sensibilisation et de réflexion, qui peut s’échelonner sur plusieurs années avant l’enclenchement du transfert, aurait avantage à être stimulée par des rencontres et des discussions avec des conseillers proches pour le rassurer devant l’inconnu que représente pour lui cette étape importante de ses vies personnelle et professionnelle. Ses besoins subséquents diffèrent aussi de ceux des repreneurs et peuvent être moins évidents ou faciles à combler.

 Le repreneur a besoin de support d’abord pour la transaction, puis, éventuellement, pour la gestion. Les comptables, fiscalistes, financiers et avocats vont lui être utiles pour négocier et structurer une transaction viable, dont le prix sera juste, la fiscalité équitable et le financement réalisable. Il aura généralement moins besoin de support psychologique ou de planification financière pour assurer ses vieux jours. Cependant un coach ou un mentor seraient sûrement bienvenus pour les premiers mois de sa présidence.

 Le cédant a aussi besoin d’être accompagné aux fins de la transaction. Il n’est pas plus familier que le repreneur sur les aspects fiscaux, légaux et financiers d’une telle transaction. C’est vraisemblablement une première pour lui aussi.

• Il voudra s’assurer de maintenir son rythme de vie d’avant la transaction.
• Il devra être guidé sur le prix de vente pour faire en sorte qu’il n’effraie pas les repreneurs éventuels avec des attentes trop grandes. Ou qu’il n’avantage pas indûment les membres de sa famille grâce à un escompte important sur le prix incitant les autorités fiscales à le considérer comme un avantage imposable de toute façon.
• Il voudra de l’aide pour déterminer les termes et conditions de sa participation éventuelle au financement, sous forme de solde de prix de vente ou autre.
• Il faudra bien encadrer sa cohabitation avec le repreneur, qui pourrait s’échelonner sur plusieurs mois voire plusieurs années, et au cours de laquelle doit se réaliser la transmission du pouvoir et du savoir-faire.
• Son rôle exact dans l’entreprise durant cette période devra être bien défini.
• Un échéancier précis devra être établi et respecté quant au rythme du transfert de ses responsabilités et de son savoir-faire.

 Il devra vraisemblablement aussi être accompagné dans la planification de sa vie post-transaction Mais comme il est de moins en moins question de la retraite du chef d’entreprise mais plutôt d’un changement graduel de son rôle, plusieurs cédants désirent continuer à être impliqués dans l’entreprise après leur retraite que ce soit à titre de conseiller, de mentor, de consultant ou de membre du conseil d’administration.

 Ils seront donc partie intégrante de l’équation pendant encore quelque temps. Mieux vaut planifier leur présence.

Cette semaine, je vous propose, à titre de commentaire de la vidéo témoignage de Nathalie Légaré, un article paru dans le Guide Transfert d’entreprise inséré dans le Journal Les Affaires en octobre dernier et traitant du transfert de Location Jean Légaré, typique de l’aventure que vivent bien des entreprises familiales au moment de passer les commandes d’une génération à l’autre.

Aujourd’hui, l’entreprise est dirigée par Nathalie Légaré, la fille du fondateur, mais il a fallu du temps et beaucoup de travail pour en arriver là. L’histoire de Location Jean Légaré permet de saisir l’ampleur du défi que représente le transfert d’une entreprise, une opération qu’a réussie Location Jean Légaré, avec l’appui du Fonds régional de solidarité Montérégie. Elle permet aussi de constater que les écueils sont nombreux. Pour surmonter les obstacles, il faut une bonne planification, beaucoup de communication, l’accompagnement d’experts et, souvent, l’accès à du capital de développement.

 « Fermer l’entreprise? Pourquoi? »

 Location Jean Légaré est une grande entreprise montréalaise de location de véhicules. Elle possède près de 430 véhicules de tous genres, de la camionnette au véhicule réfrigéré. C’est une entreprise prospère, en pleine expansion : en septembre, elle a ouvert une deuxième succursale, à Saint- Constant, en Montérégie. Pourtant, il y a 20 ans, elle a failli disparaître. À l’époque, c’était encore une petite entreprise de location, bâtie autour  d’un atelier de mécanique auto et d’une station d’essence Ultramar. Le père de Nathalie, Jean Légaré, avait fondé l’entreprise en 1973, sur les bases du garage de son propre père, Claude.

Au début des années 1990, Ultramar décide de fermer la station d’essence, située à l’angle des rues Iberville et Bélanger. Comme le terrain est contaminé, il faudrait y consacrer beaucoup d’argent pour rester sur place après la fermeture.

Jean Légaré, qui songeait à la retraite, prend donc la décision de fermer son entreprise pour investir son argent dans des immeubles à revenu. Une décision qui ne fait pas l’affaire de ses enfants, Benoît et Nathalie, qui travaillent dans l’entreprise familiale depuis des années. Décidés à prendre la relève, ils convainquent leur père de poursuivre les activités ailleurs, dans le quartier Hochelaga-Maisonneuve. Jean Légaré accepte, mais il restera sur place, à l’emplacement initial, pendant les deux ans qui restent avant la fermeture de la station Ultramar.

 Rebâtir l’entreprise et amorcer le transfert

 Nathalie et Benoît ne perdent pas de temps : ils s’installent, en 1991, au nouvel emplacement et construisent les installations qui permettront à l’entreprise de passer à une autre étape de son développement. Formée en administration, Nathalie informatise les opérations, pendant que son frère met à profit ses talents manuels et les connaissances acquises auprès de son père. Dans les années qui suivront, les parents, propriétaires de l’entreprise, donneront à leurs enfants une participation de 10 % chacun. Avec le temps, Location Jean Légaré prend de l’expansion et la question du transfert plus formel fait son chemin. C’est là que surgit la question de la direction de l’entreprise : qui sera président, Nathalie ou Benoît?

 Des visions différentes

 Dans la vie, le frère et la soeur s’entendent tellement bien que certains croient qu’ils sont un couple, raconte Nathalie. Par contre, lorsque vient le temps de diriger l’entreprise, leurs visions sont différentes, tout comme leur profil. Benoît

est plus manuel alors que Nathalie est plus à l’aise avec l’administration. Assez rapidement, cette direction à deux têtes fait surgir des difficultés : les deux dirigeants prennent parfois des décisions divergentes, ce qui crée de la confusion, un problème assez fréquent dans ce genre de situation. Pour trouver une solution, les Légaré ont fait appel à des spécialistes, notamment un psychologue industriel. Après une série de tests et un long processus, la décision est prise : c’est Nathalie qui a le profil adéquat pour diriger l’entreprise. Placé devant le choix de rester au sein de l’entreprise ou de partir, Benoît choisit de partir, en 2009. Il fonde ensuite sa propre entreprise, fidèle à son image et à sa passion. Cette résolution a permis de clarifier une situation qui devenait difficile. Aujourd’hui, Benoît et Nathalie collaborent toujours, l’entreprise de location d’équipement de Benoît ayant des relations d’affaires étroites avec Location Jean Légaré. Le transfert a été officialisé en 2010, Nathalie obtenant 51 % des parts, y compris celles de son frère, qu’elle a rachetées. Le plan de transfert prévoit qu’elle versera une nouvelle somme à ses parents dans cinq ans, soit 25 %. Le restant sera remboursé cinq ans plus tard.

Les entrepreneurs vieillissants qui réfléchissent à leur avenir et à celui de leur entreprise sont souvent confrontés à certains sentiments qui semblent en contradiction avec leurs objectifs.

Des centaines de rencontres que j’ai eues avec des entrepreneurs au cours des douze dernières années, plusieurs buts et craintes me sont apparus plus fréquents. En voici quelques uns.

La retraite. Se retirer, cesser ses activités professionnelles et ne se consacrer qu’à des activités de loisirs et de bénévolat. Contrôler entièrement son emploi du temps.

Un autre projet d’entreprise. Besoin d’un changement de cadre professionnel pour réaliser un autre type de défis. Les entrepreneurs ayant débuté très jeunes ont souvent le désir de passer à « autre chose ». Les développeurs qui recherchent les papillons du démarrage plutôt que la gestion d’une affaire mature.

Une nouvelle ou vieille passion. La peinture, la photographie, l’horticulture, la rénovation ou un voyage autour du monde.

La famille. Prendre le temps de s’occuper de ceux qui nous sont chers, conjoint, enfants et petits enfants, à qui on n’a pas consacré tout le temps qu’on aurait voulu.

Moins de tracas. La gestion est devenue de plus en plus complexe avec le temps et la mondialisation. Les nuits sont plus courtes, les jours sont toujours aussi longs.

Un prix intéressant. Il s’agit vraisemblablement de l’actif le plus important de leur patrimoine, voire de leur fonds de pension. Le prix de vente se doit donc d’être suffisant tout en n’étant pas excessif pour ne pas faire fuir les acheteurs potentiels.

Sauvegarde des emplois. Le propriétaire d’une PME est habituellement très reconnaissant envers ses employés et la communauté qui l’a accompagné tout au long de sa carrière. Les emplois et la poursuite de la croissance de l’entreprise sont au cœur de ses préoccupations de cédant.

Protection du patrimoine familial. Au-delà de sa succession à la tête de l’entreprise, l’entrepreneur recherche aussi un partage équitable de la richesse accumulée pour l’ensemble de la famille. La planification fiscale et successorale jouent ici un rôle clé.

La recherche du « bon » successeur. Il faut d’abord qu’il soit intéressé … et intéressant. Un portrait des compétences recherchées, un échéancier et un accompagnement professionnel devraient atténuer les soucis du cédant à cet égard.

Entretien du réseau. Garder le contact avec les membres de son réseau. Le statut social de l’entrepreneur peut perdre de l’éclat lors d’un transfert d’entreprise. Il est essentiel pour plusieurs de continuer à côtoyer les amis, les collègues et les contacts d’affaires rencontrés au cours de toutes ces années.

C’est définitivement la fin d’une passion. C’est l’oeuvre d’une vie qu’on s’apprête à confier, avec hésitation, à une autre génération. L’entreprise a été pour certains un très bon gagne-pain et un élixir anti vieillissement. C’est, pour la très grande majorité, la dernière décision d’affaires. Mais celle-ci est beaucoup moins rigoureuse et rationnelle que toutes les précédentes, elle est empreinte d’une grande dose d’émotivité.

 Il y a une foule d’autres inquiétudes, autant personnelles que professionnelles, auxquelles font face les entrepreneurs en mode transmission. J’y reviendrai.

Depuis près de 20 ans, Climatisation Trois-Rivières se spécialise dans la vente et l’installation de systèmes de chauffage, de climatisation et de réfrigération pour les secteurs résidentiel, commercial et industriel. Elle offre également depuis quelques années des systèmes de récupération d’énergie grâce à la géothermie, des murs et des capteurs solaires.

Luc Michaud, maintenant président de l’entreprise, a témoigné de la démarche de transfert lui ayant permis d’assumer la succession de son patron.

Luc Michaud a manifesté son intérêt à devenir partenaire dans l’entreprise dès le départ, au moment de son embauche. L’actionnaire, et cédant éventuel, Louis Boisvert était donc rassuré sur l’avenir de son entreprise, sa relève était identifiée et déjà dans ses murs. Restait à s’assurer de part et d’autre que la perception du début se confirmait avec le temps. Que le repreneur  partageait les valeurs du cédant et qu’il avait ce qu’il fallait pour jouer son rôle futur. Et d’autre part que l’entreprise était aussi intéressante de l’intérieur que Luc Michaud l’avait perçu de l’extérieur.

Trop souvent la relève potentielle n’ose pas exprimer son désir de reprendre l’entreprise. Heureusement ici Luc Michaud l’a fait rapidement, ce qui a possiblement permis que monsieur Boisvert n’envisage pas d’autres alternatives que la vente à un employé. Il aurait pu présumer du manque d’intérêt de Luc ou de sa capacité financière limitée. Mais une discussion hâtive a permis d’éliminer tout doute.

Il s’est donc écoulé deux ans avant que M Michaud offre d’acheter un certain pourcentage des actions de monsieur Boisvert avec l’intention manifeste d’acquérir le reste de ses actions dans quelques années. En 2010, le solde des actions est vendu et l’ex actionnaire  demeure à l’emploi de l’entreprise à titre de conseiller technique.

Il est important de considérer une cohabitation qui va au-delà de la première période de fréquentation et de la transaction comme telle. Elle n’est pas toujours nécessaire, mais le cédant a souvent encore un rôle important à jouer dans l’entreprise même s’il ne la dirige plus. Le transfert de pouvoir peut ne pas être entièrement finalisé ou le repreneur peut avoir encore certains savoir-faire à acquérir du vendeur.

Le message à retenir est de commencer tôt. Se donner le luxe d’avoir du temps pour bien faire les choses, à son rythme, de corriger le tir au besoin sans conséquences catastrophiques. Autant pour le cédant que pour le repreneur.

Vous pouvez visionner d’autres vidéos sur le transfert d’entreprise sous l’onglet Vidéos ci-dessus.

Que nous réservera 2013 en termes de transfert d’entreprise ? Des entrepreneurs cédants confiants dans l’avenir oseront-ils entreprendre le processus qui permettra la transmission harmonieuse de leur entreprise à ceux qu’ils auront choisis comme successeurs ? Des successeurs talentueux oseront-ils prendre graduellement les rennes d’une entreprise pour y injecter sang neuf et audace ?

Souhaitons le, autant pour chacune de ces entreprises qui méritent de survivre au départ à la retraite de son fondateur / propriétaire, que pour l’économie du Québec qui mérite d’éviter la perte d’entreprises et d’emplois en raison d’une relève mal ou non planifiée.

Heureusement plusieurs se soucient de cette problématique et veulent sensibiliser les entrepreneurs, autant cédants que repreneurs, grâce à diverses activités. Et 2013 s’annonce fructueuse à cet égard. En voici quelques unes qui se tiendront en début d’année.

Séminaires HEC Montréal

L’école d’administration offre deux activités dédiées à l’entreprise familiale :

« Réussir la continuité de l’entreprise familiale ». 5 séances d’une journée chacune débutant le 3 mars 2013, axées sur les membres de la famille impliqués dans la transmission de l’entreprise familiale.

« La dynamique des entreprises familiales : le rôle des professionnels et des consultants ». Séminaire des deux jours les 25 et 26 avril 2013

Visitez la section séminaires de HEC Montréal pour en connaître plus.

Succès-Relève

Cet excellent programme de formation destiné aux repreneurs, développé par le « SAJE accompagnateur d’entrepreneurs » de Montréal, fait de plus en plus de petits et est maintenant offert dans plusieurs régions du Québec et plusieurs cohortes se forment pour 2013.

Informez-vous sur le site du programme Succès-Relève.

Relève PME

Lancé récemment par la Société de développement économique de Lévis (CLD), en collaboration avec le Centre de formation en leadership pratique et Chaudière-Appalaches Économique (CAE), ce programme de formation s’adresse aux repreneurs d’entreprises identifiés ou potentiels.

Il est d’une durée totale de 20 jours, répartis sur une période de 12 mois, et s’attarde aux qualités de leadership et au savoir-être que le participant doit développer pour assurer le maintien et l’expansion de sa future entreprise

Pour les informations complètes visitez le site du centre de formation.

Toutes les activités reliées au transfert d’entreprise quoi sont portées à ma connaissance apparaissent au calendrier du blogue. N’hésitez pas à le consulter.

Plusieurs théories existent quant aux différentes phases pour assurer la transmission d’une entreprise. Chaque organisme œuvrant en transfert d’entreprise possède la sienne. Certaines comportent de nombreuses étapes d’autres sont plus succinctes. Je vous présente aujourd’hui celle proposée par le ministère des Finances et de l’Économie (ex-MDEIE) et Emploi-Québec et développée par Raymond Chabot Grant Thornton.

 Voici donc ces 7 étapes à franchir pour réussir le transfert de son entreprise :

 Diagnostic des intentions et des zones de confort pour favoriser le transfert

 Cette étape initiale est l’occasion de faire, entre autres, les constats généraux sur l’environnement interne et externe de l’entreprise, sur les préoccupations du cédant et celles du repreneur, sur la vision d’avenir de la relève et les attentes des deux parties relativement aux étapes suivantes.

 Plan de communication et mobilisation

 Les parties doivent adopter un plan de transfert, choisir des professionnels pour sa réalisation et élaborer un plan de communication tant pour l’interne que pour l’externe.

 Faisabilité financière du projet

 Étape cruciale du processus : On doit établir la valeur de l’entreprise, évaluer les besoins financiers futurs du cédant et déterminer la capacité de la relève d’injecter du capital et celle de l’entreprise à supporter financièrement le plan de transfert ainsi que les projets de développement de la nouvelle équipe. Le rythme du transfert, total ou progressif, sera choisi selon l’intention du cédant quant à l’encaissement de cet élément de son patrimoine.

 Réflexion stratégique

 Identifier les enjeux et les orientations stratégiques : menaces, opportunités, tendances et facteurs de succès. Adopter les stratégies d’affaires en fonction des  besoins en ressources actuels et futurs et les priorités et axes de développement pour les prochaines années et évaluer leur impact sur la structure organisationnelle.

 Plan fiscal

 Sujets essentiels à traiter : gel successoral; fiducie familiale; exonération du gain en capital; convention entre actionnaires; assurance partenariat; modification du testament du cédant et planification successorale et testamentaire du repreneur.

 Financement

 Déterminer les flux monétaires projetés et le financement nécessaire, dont la mise de fonds et le solde de prix de vente. Établir une stratégie de financement et rechercher un financement efficient.

 Suivi (mise en place)

 Réviser les modes de gouvernance existants. Créer un conseil d’administration et un conseil de famille. Établir un plan de développement des compétences de la relève. Mettre en place le coaching interne de la relève par le cédant. Exécuter l’ensemble du plan de transfert.

 Bien sur l’ordre des ces étapes pourrait être modifié selon les situations propres à chaque cas. Elles pourraient également être éclatées en plusieurs sous étapes plus précises. Le ministère nous propose, somme toute, un très bon outil pour guider autant les cédants que les repreneurs dans la démarche qu’ils entreprennent pour assurer le succès de leur transfert.